Data Direction

Het organiseren van een klantenservice

Geplaatst op 10 februari 2011 door Peter Sparreboom met de tags

Er is de laatste tijd veel te doen over klantenservices, helpdesks en call-centers van grote organisaties. Het lijkt alsof ze juist dat wat ze beloven te doen niet kunnen: service leveren aan de klant.

Voor het organiseren van een klantenservice moeten processen worden ingericht. Standaardisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door het toepassen van standaardisatie kunnen kosten worden bespaard en kan er een voorspelbare kwaliteit worden geleverd. Standaardisatie heeft echter ook keerzijden. Medewerkers hebben een zekere vrijheid van handelen nodig, omdat ze anders vervreemden van hun werkomgeving. Deze “extra” ruimte om ad-hoc (en dus tegen hoge kosten) problemen op te lossen is sterk afhankelijk van de hoeveelheid beschikbare financiële middelen (lees ook: Computer says no!). Ook de dynamiek van de markt waarin een organisatie zich bevindt speelt hierin een grote rol.

Geld

Het toepassen van standaardisatie brengt (hoge) kosten met zich mee. Het bepalen en vastleggen van procedures, het uitzoeken van alle mogelijke situaties en het vertalen van die situaties in vastgelegde procedures kost geld. Deze kosten wegen echter niet op tegen de kosten van het ad-hoc oplossen van problemen, omdat de tijd die dan nodig is om een probleem op te lossen groter is. Iedere medewerker die met een probleem te maken krijgt moet namelijk zelf uitzoeken wat de beste manier is om met het probleem om te gaan (en dus eigenlijk ad-hoc een procedure bedenkt die vervolgens niet wordt vastgelegd). In veel gevallen is standaardisatie dus een kostenbesparende maatregel.

Dat is echter niet altijd zo: waar het gaat om situaties die niet vaak voorkomen is het kostenaspect belangrijk om in de gaten te houden. Voor die uitzonderingen kan het namelijk teveel kosten om procedures vast te leggen, omdat de kosten van het ad-hoc oplossen van problemen lager zijn.
Het inzichtelijk maken van die kosten is moeilijk, omdat je te maken hebt met een aantal onbekende parameters:

• Frequentie van voorkomen van de situatie
• Benodigde resources voor het oplossen (uren, grondstoffen, etc.)
• Kosten voortkomend uit gezichtsverlies (mislopen van omzet)

Uitzonderingen

Daar komt nog bij dat het moeilijk is om alle denkbare situaties simpelweg te bedenken. Vaak kunnen ze immers niet bedacht worden en is dat waarom het uitzonderingen zijn. Voor die gevallen is klantvraaganalyse een mogelijke oplossing. Door het systematisch analyseren van klantvragen kan er meer inzicht verkregen worden in de verschillende situaties die zich kunnen voordoen. Helaas is dat altijd reactief: de vraag is al gesteld.

Bedenken wat de mogelijke situaties zouden kunnen zijn kan door het klantproces onder de loep te nemen: welke stappen doorloopt een klant in interactie met de organisatie. Hierdoor wordt duidelijk welke triggers van de organisatie leiden tot welke acties van de klant en andersom. Die triggers kunnen vervolgens worden beoordeeld. Wordt er terecht van een klant een actie verwacht, of zijn er situaties te bedenken waarin die actie niet mogelijk is of achterwege kan blijven.

Het belangrijkste is echter: ken je klant. Als je de eigenschappen van je klanten kent en in welke situaties producten of diensten aangewend worden, dan kun je daar actie op ondernemen. De vragen van de klant komen namelijk altijd voort uit een situatie en hoe daarmee omgegaan wordt is afhankelijk van de kenmerken van de klant zelf. Wanneer deze zaken bekent zijn, dan neemt de voorspelbaarheid van de vragen toe en kan er dus beter geanticipeerd worden op de antwoorden.

Vervreemding

Veel processen kunnen geautomatiseerd worden. Dat was al zo ten tijde van productie van de T-Ford en dat is ook zo als het om dienstverlening gaat. In het begin van de vorige eeuw bloeide het ‘scientific management’ door toedoen van Taylor, die door een wetenschappelijke aanpak probeerde om processen zoveel mogelijk te standaardiseren, met als doel om de productiviteit en vooral arbeidsproductiviteit omhoog te krijgen. Nadelen werden al snel duidelijk: sociale spanning tussen hiërarchische lagen en vooral onprettige werkomgevingen. Door het standaardiseren hebben mensen zelf geen zeggenschap over hun werk, maar voeren procedures uit. Ze mogen daarvan niet afwijken en creativiteit speelt dus ook geen rol. Dat zorgt voor een onprettige werkomgeving, of dat nu in een call-center is of in een productiebedrijf, omdat medewerkers een gebrek aan mogelijkheden om zich verder te ontplooien ervaren en ook een gebrek aan mogelijkheden om met problemen om te gaan.

Wanneer iemand zelf geen controle heeft over het proces ontstaat vervreemding. Allerlei onderzoeken hebben uitgewezen dat vervreemding in combinatie met druk van buitenaf snel kan leiden tot overspannenheid.

De rol van de markt

De dynamiek van vragen die aan een klantenservice worden gesteld wordt zwaar beïnvloed door de markt waar de organisatie zich in bevindt. Als dat een volatiele markt is, waarin technologische veranderingen elkaar snel opvolgen, concurrentie stevig is en consumentenvoorkeuren snel veranderen, moet ook een klantenservice veel sneller kunnen reageren. Dat betekent dat het moeilijker is om standaardprocedures te gebruiken en de standaardprocedures die er wel zijn raken snel verouderd. Een stevigere beheerorganisatie is dan van groot belang om te zorgen dat vragen beantwoord kunnen worden. Volatiliteit uit zich ook in de dynamiek van hoeveelheden bellers: een grote storing, berichten in de media en reclamecampagnes zorgen allemaal voor meer klantcontacten. Ook die dynamiek moet een organisatie kunnen opvangen.
Informatievoorziening

Een klantenservice heeft de beschikking over informatie om vragen te beantwoorden. CRM-systemen, informatiebanken met productinformatie en vraag- en antwoordcombinaties, belscripts en bestelsystemen behoren ongeveer tot het standaardarsenaal van een afdeling klantenservice. In die informatievoorziening komen alle bovengenoemde zaken samen:

• Kosten: Standaardisatie zorgt voor kostenbesparing voor veelvoorkomende situaties door informatie op maat.
• Medewerkers: Stellen eisen aan de organisatie van de informatie en vrijheid om problemen op te lossen. Informatie kan dan faciliteren in plaats van dwingen.
• Markt en organisatiedynamiek: Stellen eisen aan tijdig beheer van informatie, beschikbaarheid van informatie uit andere delen van de organisatie en bezetting van telefonische helpdesks.

Door medewerkers tijdig te laten beschikken over de juiste informatie kan dus dat worden bereikt wat een klantenservice wil: de klant service bieden. Dat de informatievoorziening daar essentieel voor is zal niet als een verassing komen. De informatie kan medewerkers faciliteren om vragen te beantwoorden, in plaats van standaard scripts af te werken. De markt- en organisatiedynamiek vragen een goede beheerorganisatie van de informatie die gebruikt wordt om vragen te beantwoorden. Daarbij gaat het natuurlijk om de beschikbaarheid en bruikbaarheid van bestel- en CRM-systemen, maar ook om vraag- en antwoordsystemen en kennisbanken. Hoe dynamischer de omgeving en de organisatie, hoe sneller gereageerd moet kunnen worden en hoe sneller informatie gewijzigd moet zijn.
Het is dus niet alleen de informatie zelf (de juistheid), maar vooral ook de organisatie van de informatie (de tijdigheid) die van groot belang is.

« oudere berichten

nieuwere berichten »